闫同柱陈威如曹仰锋从工(gōng)业互联网视角解读（平台化管理》上篇
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闫同柱陈威如曹仰锋
---从工(gōng)业互联网视角解读《平台化管理》
（上）
由总裁读書(shū)会主办的闫同柱、陈威如、曹仰锋领读《平台化管理》》正式与大(dà)家见面。本期嘉宾有世纪纵横（北(běi)京）管理咨询有限公司董事长、北(běi)京信息化和工(gōng)业化融合服务联盟理事长闫同柱、中(zhōng)欧国际工(gōng)商(shāng)学院战略学教授、阿里巴巴产业互联网研究中(zhōng)心主任、《平台化管理》作者陈威如、香港创业创新研究院院长、《海尔转型：人人都是CEO》作者曹仰锋。本期主持人由新华社資(zī)深财经主持人赖冬阳担任。
本期分(fēn)享書(shū)目：《平台化管理》 。工(gōng)业互联网自诞生(shēng)之日起，其宗旨就是重构全球工(gōng)业，激发全球生(shēng)产力。工(gōng)业互联网引发的不是纯粹的技术问题，而是一(yī)个经济管理问题。宏观上，體(tǐ)现为国家产能布局与外(wài)部全球資(zī)源配置能力；中(zhōng)观上，解决地区产能调整与协作能力，以及外(wài)部資(zī)源获取、整合与交易的问题；微观上，重点解决企业内部管理问题和外(wài)部信息交互，以及及时性与准确性的问题。不同时代有不同的商(shāng)业模式，不同的商(shāng)业逻辑，不同的指导理论，最终催化的结果也不同。管理变革的关键是新价值创造、新盈利模式和新组织模式，从既有价值走向预测价值，从硬件收入走向生(shēng)态收入。进入数字时代，由于人工(gōng)智能高歌猛进，传统工(gōng)作形式和工(gōng)作方式不断被冲击；由于操作机器人的广泛运用，大(dà)量低端劳动力都在被自动化算法取代。在数字技术日新月异的当下(xià)，人力資(zī)源服务机构正在经历数字化转型的关键阶段，运用云计算、大(dà)数据、人工(gōng)智能等数字技术，优化运营管理流程、驱动商(shāng)业模式变革，向数字驱动的企业组织演变。
在这种大(dà)背景下(xià)，由中(zhōng)欧国际工(gōng)商(shāng)学院忻榕教授、阿里巴巴产业互联网研究中(zhōng)心主任陈威如和博尔捷企业集团创始人兼董事长侯正宇博士联袂打造的《平台化管理》新著将为企业在数字时代的发展指明方向，进行平台化转型提供指导，開(kāi)启平台化管理。
主持人：有请今天的主讲嘉宾世纪纵横（北(běi)京）管理咨询有限公司董事长、北(běi)京信息化和工(gōng)业化融合服务联盟理事长闫同柱从工(gōng)业互联网视角解读《平台化管理》。有请闫老师！
闫同柱：各观众大(dà)家好！今天很高兴有这个机会给大(dà)家分(fēn)享《平台化管理》，这本書(shū)作者：忻榕、陈威如和侯正宇，今天很荣幸邀请了我(wǒ)(wǒ)们这本書(shū)的作者之一(yī)陈威如老师，还有曹仰锋老师一(yī)起对話(huà)。为什么要推荐这本書(shū)呢？总裁读書(shū)会刘世英总让我(wǒ)(wǒ)领读一(yī)本書(shū)，我(wǒ)(wǒ)思考一(yī)下(xià)，因为最近 6~7 年一(yī)直研究工(gōng)业互联网，在推进工(gōng)业互联网工(gōng)作的过程中(zhōng)遇到一(yī)些痛点和难点，我(wǒ)(wǒ)也便访了很多書(shū)，最终选择领读《平台化的管理》这本書(shū)。所以有幸给大(dà)家做一(yī)下(xià)这方面的交流，我(wǒ)(wǒ)推荐这本書(shū)有一(yī)下(xià)这几点考虑：第一(yī)点就是目前工(gōng)业互联网很热但是普遍看不清、摸不着，这里面是一(yī)个认知(zhī)的问题 顶层设计，解决方案的问题。第二点就是工(gōng)业互联网正在从IT 圈蔓延到管理圈，所以说我(wǒ)(wǒ)们为什么说互联网不仅仅是一(yī)种IT的革命更是一(yī)种管理的革命。第三点是陈威如教授一(yī)直在做平台化方面的研究，也是平台化转型的方面的权威的学者，还写过《平台战略》、《平台转型》以及《平台化管理》。第四点就是这本《平台化管理》提出了一(yī)套理论體(tǐ)系，这是我(wǒ)(wǒ)推荐这本書(shū)的理由。
下(xià)面我(wǒ)(wǒ)将基于工(gōng)业互联网的视角去(qù)解读一(yī)下(xià)《平台化的管理》，有解读不对的地方在后面对話(huà)交流阶段请陈威如老师、曹仰锋老师指正。数字经济全面来临，数字经济有个核心特征是平台经济，在平台经济中(zhōng)工(gōng)业互联网平台又(yòu)是重中(zhōng)之重，工(gōng)业互联网平台本质上来讲就是产业互联平台，官方叫工(gōng)业互联网，我(wǒ)(wǒ)们不看他的名字，要看他的内涵，工(gōng)业互联网从工(gōng)信部的定义来讲就是全产业链、全价值链、全要素、全周期，其实就是产业互联网，所以工(gōng)业互联网平台是产业資(zī)源配置的中(zhōng)心，从深度上看从产业到企业，企业从上到下(xià)，从战略到管理，到业务到设备，工(gōng)业互联网平台是我(wǒ)(wǒ)们国家制造强国建和网络强国设的焊接点；同时工(gōng)业互联网平台也是产业枢纽中(zhōng)心，向下(xià)连接海量设备，自身承载工(gōng)业经验与知(zhī)识模型，向上对接工(gōng)业应用，能够推进工(gōng)业全要素的整合优化，优化資(zī)源配置效率。还一(yī)点就是工(gōng)业互联网平台是产业的火(huǒ)車(chē)头，平台通过联结客户，可以携用户以令诸侯，抓住用户，构建生(shēng)态，提供赋能，形成交易，孵化创业者。工(gōng)业互联网平台是产业转型升级的重要载體(tǐ)，是国家、地方政府、产业园区、大(dà)中(zhōng)小(xiǎo)企业转型升级的重要抓手，事关经济复苏，事关国运。这就说明了为什么说工(gōng)业互联网很热的原因。
一(yī)、为什么工(gōng)业互联网很热但看不到成效？
工(gōng)业互联网包含：网络、平台、安全。其中(zhōng)平台是核心，工(gōng)业互联网平台是全产业链、全价值链、全要素、全生(shēng)命周期连接的枢纽，是工(gōng)业資(zī)源聚集平台，是工(gōng)业資(zī)源配置的中(zhōng)心，是产业的“神经中(zhōng)枢系统”，是真正的“产业大(dà)脑” 。工(gōng)业互联网平台的目标是通过商(shāng)品、服务、知(zhī)识、資(zī)产的交换为所有参与者创造价值。工(gōng)业互联网平台的核心定位是连接者、匹配者、创新者、组织者、孵化者和市场机制的设计者。工(gōng)业互联网平台包括了7大(dà)要素：连接、洞察、交易、赋能、跨界、孵化、智能。工(gōng)业互联网的基础是连接，连接的目的是交易，支撑交易的是資(zī)源的高效配置。工(gōng)业互联网平台是推动两化深度融合的重要载體(tǐ)，是制造业的数字化、网络化和智能化发展的基础设施，目前世界各国企业巨头都在加速打造工(gōng)业互联网平台，抢占制高点。工(gōng)业互联网平台建设正处在黎明前的黑暗，危与机并存。就像邬贺铨院士讲的工(gōng)业互联网是“叫得响、热得慢(màn)、看不清、摸不着”。
1、目前大(dà)多数企业认为工(gōng)业互联网只是IT技术革命而没有深刻认识到它是一(yī)场管理革命。
管理大(dà)师彼得·德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》一(yī)書(shū)中(zhōng)预见到的大(dà)趋势——传统的以垂直整合、协同效应、规模经济、成本控制、层级制组织、命令-控制模式、以职能为依据的分(fēn)工(gōng)等为特征的工(gōng)业经营管理方式，正逐渐被以資(zī)源外(wài)包、规模小(xiǎo)型化、定制化、利润中(zhōng)心、网络型组织、意识-反应模式、以知(zhī)识为依据的分(fēn)工(gōng)等全新经营管理方式所取代。不亏是大(dà)师，预测的非常准，企业正在从金字塔组织向平台化组织（三台组织：前台、中(zhōng)台、后台）转变；从产品导向型组织向客户导向性组织转变；从集约化组织向微粒化组织转变；从封闭僵化式科层组织向開(kāi)放(fàng)式平台生(shēng)态组织转变；从职业经理人制向合伙人制转变；从职能部门型组织向共享中(zhōng)心型组织转变；从流程型组织向场景化组织转变；从分(fēn)工(gōng)型组织向分(fēn)布型组织转变；从中(zhōng)心化组织向多中(zhōng)心化组织转变；从管控型组织向赋能型组织转变。
2、目前大(dà)多数企业认为工(gōng)业互联网只是IT技术革命而没有深刻认识到它是一(yī)次产业革命。
从以前的产业封闭向产业開(kāi)放(fàng)转变；从以前大(dà)企业做全产业链向大(dà)企业做平台转变；从以前的小(xiǎo)企业做全价值链向小(xiǎo)企业做专精特新转变；从以前的員(yuán)工(gōng)雇佣制向員(yuán)工(gōng)创客化转变；从以前的企业独自研发向产业协同创新转变；从以前的金融脱实向虚向产业投行化转变；从以前的孵化产品向孵化创客转变；从以前的产业各自为政向政产学研融协同转变。
3、目前大(dà)多数企业认为工(gōng)业互联网就是在原有信息化基础上进行综合集成。
我(wǒ)(wǒ)们北(běi)京的CIO的企业也在一(yī)起交流，很多企业CIO在理解企业的信息化系统和工(gōng)业互联网平台的时候也有很大(dà)的问题，他们认为自己的信息化系统工(gōng)业化转型已经做得很好了，这些系统我(wǒ)(wǒ)们基本都有了，其实離(lí)我(wǒ)(wǒ)们工(gōng)业互联网平台和数字还转型还有很大(dà)的区别。区别在于以前的信息化是本地化系统，工(gōng)业互联网平台是云化系统；以前的信息化数据是从信息系统中(zhōng)提取数据，未来工(gōng)业互联网平台是要提原始数据；以前的信息化模型都是基于信息系统中(zhōng)的本地化模型，未来工(gōng)业互联网平台是基于平台的云化模型；以前的信息系统大(dà)多是一(yī)體(tǐ)化架构，未来的是基于工(gōng)业互联网平台的微服务架构；以前信息化的数据主要用来可视化、可描述，可诊断，未来工(gōng)业互联网平台的数据主要用来可预测、可决策，可优化；以前信息化是基于信息系统模块的局部优化，未来工(gōng)业互联网平台是基于产业链、供应链、价值链的全链优化；以前的信息系统是一(yī)次性授权购买，未来工(gōng)业互联网平台是订阅机制；以前信息化是IT-OT互相割裂，未来工(gōng)业互联网平台是OT技术IT化；以前信息化是基于流程来搭建信息系统，未来工(gōng)业互联网平台是基于工(gōng)业互联网平台+工(gōng)业APP来搭建系统；以前信息化的信息系统是基于企业及企业某个模块来构建的，未来工(gōng)业互联网平台是基于产业来构建的。
4、目前很多企业认为建工(gōng)业互联网就是建智能制造。
智能制造和工(gōng)业互联网是两化深度融合的两大(dà)支柱，很多企业错误的认为工(gōng)业互联网是智能制造的核心，将工(gōng)业互联网和智能制造混淆。智能制造重点解决的问题是：个性化定制、减員(yuán)增效、节能降本、产品优化、工(gōng)艺优化、设备优化、质量优化；工(gōng)业互联网重点解决的问题是解决产业資(zī)源配置、产业协同、产业创新、产业孵化、产业组织、产业生(shēng)态、产业治理。工(gōng)业互联网包含网络、平台、安全，而其中(zhōng)平台是核心，工(gōng)业互联网平台是一(yī)套平台體(tǐ)系，“平台+生(shēng)态”是工(gōng)业互联网打造的重点。工(gōng)业互联网平台是全产业链、全价值链、全要素、全生(shēng)命周期连接的枢纽，是产业資(zī)源聚集平台，是产业資(zī)源配置的中(zhōng)心，是产业的“神经中(zhōng)枢系统”，是真正的“产业大(dà)脑” 。
5、目前大(dà)多数企业还没有抓住工(gōng)业互联网平台建设的重点。
工(gōng)业互联网建设还没有紧紧围绕产业链集群来展開(kāi)工(gōng)作，还没有和产业规划及产业转型升级相结合，还没有和产业头部企业的发展战略相衔接，还没有和产业及产业头部企业的组织变革相衔接，还没有组建产业联盟，还没有形成政产学研融协同建设，还没有形成平台生(shēng)态資(zī)源整合，还没有强化工(gōng)业互联网人才建设工(gōng)作，还没有形成工(gōng)业互联网平台标准，还没有形成大(dà)企业双创體(tǐ)系，資(zī)本参与工(gōng)业互联网的程度还不高。
6、目前大(dà)多数企业还没有抓住工(gōng)业互联网平台落地痛点。
目前政产学研融普遍对工(gōng)业互联网平台热情很高认识不清；工(gōng)业互联网平台建设缺乏顶层系统解决方案；工(gōng)业互联网平台商(shāng)业模式不清，大(dà)炮打蚊子；政产学研用融如何联动还没有清晰的路线图；龙头企业认识不足；企业一(yī)把手参与程度低；工(gōng)业互联网人才匮乏；产业生(shēng)态构建能力不足；工(gōng)业互联网专项产业基金太少；产业集群协同能力不强；工(gōng)业APP不足；两化融合管理體(tǐ)系贯标、工(gōng)业互联网平台解决方案、企业上云、标识解析行业二级节点、制造业双创等工(gōng)作相互脱节、資(zī)源分(fēn)散等问题。
7、目前许多企业推动工(gōng)业互联网平台主要还是IT部门的事情，没有得到’一(yī)把手’的认同和支持。
工(gōng)业互联网平台是“一(yī)把手”工(gōng)程，需要从上到下(xià)进行。工(gōng)业互联网平台是战略层面的事情而不是战术层面，自下(xià)向上推动几乎没有可能。工(gōng)业互联网平台的推进过程一(yī)定是自顶向下(xià)的，一(yī)定需要得到一(yī)把手及高层的支持，否则，很难切动组织架构调整中(zhōng)的利益网。工(gōng)业互联网平台建设短期内可能没有给业务带来多大(dà)帮助，反而制造了很多问题，如果没有各级管理者的支持，很难进行。企业核心能力的建设是一(yī)个逐渐迭代的过程，没有高层的决心和耐心坚持下(xià)来就很难看到成果。此外(wài)，大(dà)部分(fēn)員(yuán)工(gōng)是很难站在一(yī)定的高度去(qù)做一(yī)个”看五年、做一(yī)年“的规划，特别是当一(yī)件事和眼前的 KPI 难以达成平衡时，工(gōng)业互联网平台的工(gōng)作会受到各个方面的挑战。因此高层的坚定支持是工(gōng)业互联网平台战略的第一(yī)必要条件。不可否认的是，数字驱动在企业运营管理中(zhōng)的作用越来越重要，还把IT部门看成是一(yī)个二三级以下(xià)支持部门的做法肯定行不通，企业内外(wài)部数据之间，还有短期利益与长远发展，创新与传统继承，团队合作与尊重个性之间，等等。这些关系构成了黑白(bái)两端，痛苦地煎熬着企业的决策，也逼迫企业做出选择。很多冲突都是因为处理不好这些矛盾形成的。
二、《平台化管理》这本書(shū)的主题是什么？本書(shū)的核心思想是什么？
我(wǒ)(wǒ)们说不确时代全面来临，黑天鹅层出不穷，正在将世界推到一(yī)个危难的境地，现在的企业比以前更加关注我(wǒ)(wǒ)们的外(wài)部不环境，以前我(wǒ)(wǒ)们可以不看宏观的环境，现在发现环境对我(wǒ)(wǒ)们的企业发生(shēng)了重大(dà)的影响，那么结合这本是来讲结合工(gōng)业互联网所遇到的困境、难点，我(wǒ)(wǒ)也试图通过《平台化管理》来寻找答案。
数字经济时期我(wǒ)(wǒ)们的外(wài)部环境在发生(shēng)一(yī)个很大(dà)的变化，这种变化主要来源于4大(dà)挑战，一(yī)是用户主权时代全面来临，二是我(wǒ)(wǒ)们个性化产品时代全面来临，三是技术创新时代全面来临，四是创新型的人才时代全面来临，以前是人口红利，现在是人才红利，面对外(wài)部挑战，如何适应数字经济时代？如何能不被平台生(shēng)态所淘汰？如何在工(gōng)业互联网时期去(qù)建立数字化能力并向平台化方向转型？这些都是我(wǒ)(wǒ)们所有企业需要慎重思考的问题，我(wǒ)(wǒ)们欣喜地看到我(wǒ)(wǒ)们很多企业都在做十四五规划，绝大(dà)多是企业已经把数字化战略列入企业的核心战略，这是在十二五、十三五没有看到的，十二五、十三五都是信息化战略，信息化战略都是支撑战略，十四五规划是把数字化战略列入核心战略。数字经济最大(dà)的特征就是平台经济，平台模式极其注重链接而且它是通过构建商(shāng)业关系来实现商(shāng)业价值的模式，传统企业向平台化转型，将会成为大(dà)势，而平台化转型，就需要建立平台化管理模式，平台化管理也有人叫平台化治理，我(wǒ)(wǒ)更倾向于叫管理好一(yī)点，生(shēng)态叫治理，平台还是需要管理。平台化管理就要从战略思想上、组织模式上、管理方式上、文化基因上、创新管理上，对传统企业进行改造。
《平台化管理》这本書(shū)最核心的思想总结就是升维与微粒化，升维就涉及到认知(zhī)的升维、战略的升维、文化的升维。微粒化包含组织微粒化、行为微粒化、绩效微粒化。平台管理就是要让平台能实现实时的匹配資(zī)源，及时的盘活闲置的資(zī)产，高效的打通供应链和产业链，创新性的满足客户需求，最大(dà)化得为平台生(shēng)态创造更大(dà)的价值。前不久我(wǒ)(wǒ)们在《中(zhōng)国经贸导刊》组织了国内30多个专家专门围绕着新基建之工(gōng)业互联网做了两期专题研讨，其中(zhōng)一(yī)个重要结论就是：通过工(gōng)业互联网平台打通供应链和产业链，来构建经济双循环，来重构新的产业基础设施，有着非常关键的重要的意义。
这本《平台化管理》書(shū)融入了精神世界的升维和物(wù)理世界威力化的思想，为我(wǒ)(wǒ)们的领导和管理者提供了一(yī)套全新的思考的维度，思想體(tǐ)系，还指出了我(wǒ)(wǒ)们传统企业在发展过程中(zhōng)，实践平台化转型和升级必须进行全面的统筹和考量，那么这里面就包括5个方面，包括关系、能力、绩效、结构和文化共5个方面 形成平台化管理的5化模型，包括关系多样化、能力数字化、绩效微粒化、组织柔性化和文化利他化，提出了一(yī)整套的框架和思想论，能帮助企业面对即将到来的工(gōng)业互联网时代。什么是平台？平台是把供需以及相关的主體(tǐ)连接在一(yī)起，然后提供链接交互匹配和价值创造，是一(yī)个中(zhōng)介的组织和中(zhōng)介的平台。那么数字化的平台是什么？数字化平台是基于数字化技术，来提供这种链接交互匹配和价值创造的一(yī)个平台。什么是平台化？平台化就对平台的这些資(zī)源进行深度的開(kāi)发利用的过程。
我(wǒ)(wǒ)们这次讲的是平台化管理，我(wǒ)(wǒ)们把平台和平台化都说清楚了，那么管理在是什么呢？我(wǒ)(wǒ)们说传统企业的管理主要是5大(dà)要素，计划、组织、指挥、协调和控制，那么对一(yī)个企业来讲，企业如何通过管理来实现我(wǒ)(wǒ)们的效益和效率的增长呢？主要通过7个手段，第一(yī)个是體(tǐ)系，通过體(tǐ)系是把大(dà)家整个组织起来，把人财物(wù)信息我(wǒ)(wǒ)们整个的通过组织起来，最后来创造更大(dà)的效益，创造更大(dà)的价值；第二个是机制，通过机制来活化，来调动人才的积极性；第三个模式，就是一(yī)套打胜仗方法；第四个是标准，通过标准进行复制；第五个绩效，就是完成任务的出色程度；第六个是奖惩，就是如何通过分(fēn)钱激活人才；第七个是风控，风险控制。管理主要是通过这七大(dà)手段来实现目标的实现。平台化管理主要有七大(dà)要素，共享、開(kāi)放(fàng)、赋能、协同、创新、诚信和柔性。
三、除了读这本書(shū)之外(wài)，与这本書(shū)有关联还有哪几本書(shū)？
第一(yī)本書(shū)是陈威如老师的《平台战略》，平台战略就是构建多主體(tǐ)共享的平台生(shēng)态并且产生(shēng)网络效应实现多主體(tǐ)共赢的一(yī)种战略。平台商(shāng)业模式的精髓在于打造一(yī)个完善的高效的丰富的创新的协同的强大(dà)的生(shēng)态圈，平台战略核心就是在打造一(yī)个强大(dà)的生(shēng)态圈。生(shēng)态圈里的协同是靠精密的算法和机制系统能有效的去(qù)激励生(shēng)态各方主體(tǐ)之间产生(shēng)互动，通过互动来促成交易，来推动整个平台生(shēng)态壮大(dà)发展。在平台的模式中(zhōng)，产品会逐渐沦为一(yī)种工(gōng)具，价值关系会成为核心的本质 ，整个商(shāng)业经济会被全新的颠覆。企业平台化颠覆的目标：从科层管控转变为平台管理生(shēng)态治理；从供应链协同走向产业链协同；从孵化产品变为孵化创客。那么平台有哪些类型？1、技术平台，技术平台就像我(wǒ)(wǒ)们熟知(zhī)的iOS平台、安卓平台；2、交易平台，如淘宝平台、京东平台、拼多多平台；3、社交平台，像微信平台；4、信息服务平台如新浪、搜狐平台；5、娱乐互动平台，像抖音、火(huǒ)山平台；6、还有非常重要的就是的工(gōng)业互联网平台，也就是产业互联网平台。
第二本書(shū)是《平台转型》，作者也是陈威如教授，《平台转型》里头主要是涉及提到了说现在企业遇到的三大(dà)痛点：价值链的链条过长；企业内部过于强调标准化；企业内部各自为政。那么平台的模式就是要帮助传统企业解决这三大(dà)痛点，然后企业要去(qù)中(zhōng)间化，去(qù)中(zhōng)心化，去(qù)边界化，这个方向上我(wǒ)(wǒ)到时候会和威如老师进行一(yī)些探讨，我(wǒ)(wǒ)认为像去(qù)中(zhōng)间化、去(qù)中(zhōng)心化和去(qù)边界化的这几个点上，在消費(fèi)工(gōng)业互联上我(wǒ)(wǒ)认为问题不太大(dà)，但是在工(gōng)业互联网方面这个方面还是有一(yī)些探讨的地方。那么平台商(shāng)业模式的转型，这里头就涉及到几个方向，一(yī)个就是去(qù)除产业链中(zhōng)不产生(shēng)价值的环节，还有一(yī)个就是改变我(wǒ)(wǒ)们价值链的议价能力，再一(yī)个就是要把我(wǒ)(wǒ)们的制造商(shāng)转变，我(wǒ)(wǒ)们的服向服务商(shāng)来做转型。企业在向平台化转型的时候，主要涉及到三个关键的步骤，一(yī)个就是战略规划，解构我(wǒ)(wǒ)们产业的价值链，然后找到我(wǒ)(wǒ)们转型的切入点。第二个就是要做组织调整，梳理我(wǒ)(wǒ)们的内部的业务关系，选择我(wǒ)(wǒ)们的转型的路径，还有一(yī)个就是人才布局，那么重塑企业的价值与文化，带领全員(yuán)做转型，所以这是我(wǒ)(wǒ)们平台化转型方面的它的主要的一(yī)些内容。平台化转型里头，它还涉及到一(yī)个企业要转型，首先就要建立产业愿景，要搭建平台，那么这个时候就需要对传统的价值链要进行打破，要对价值链要进行重塑的时候，涉及到有三个步骤，包括“保”、“断”、“增”，“保”就是怎么去(qù)抓住我(wǒ)(wǒ)们的核心圈，就是做我(wǒ)(wǒ)们最擅长的部分(fēn)，把我(wǒ)(wǒ)们的最核心的竞争优势把它保下(xià)来；“断”就是要重塑我(wǒ)(wǒ)们的价值體(tǐ)系，先破后立，把一(yī)些不高效的环节抛弃掉；“增”就是增加一(yī)些新的环节。总结下(xià)就是：第一(yī)个就是扬长板，把我(wǒ)(wǒ)们的长项的部分(fēn)要充分(fēn)的施展出来；第二个就是去(qù)短板，把我(wǒ)(wǒ)们不擅长的、不专业的、不高效一(yī)些环节把它外(wài)包出去(qù)；第三步就是做乘法，就是引入新的合作者新的人才，然后共同来创造机会，实现两两相乘倍数增长，万马拉車(chē)快跑前进的一(yī)个平台生(shēng)态圈。
第三本書(shū)是《平台型组织》。我(wǒ)(wǒ)们现在看传统企业组织，现在目前遇到的六大(dà)的痛点：第一(yī)个是现在传统组织里主要是领导导向，不是客户导向；第二个就是企业離(lí)客户太远，决策重心太高；第三个就是企业人浮于事，人才相互制造工(gōng)作；第四个就是企业内部等级森(sēn)严，信息屏蔽；第五个就是企业相对比较封闭，功能板结机制僵化；第六个是一(yī)个雇佣军文化，文化价值观不统一(yī)。那么这就又(yòu)牵扯到《平台型组织》这本書(shū)，这本書(shū)提出了一(yī)个平台型组织的变革模型，这个模型里包含了一(yī)个基石两个前提三个提升。
1、一(yī)个基石强化数字基因：1）、人人都是CEO。借助于工(gōng)业互联网平台的透明化、在线化、集成化的大(dà)数据，企业的风险和机遇随时可见，員(yuán)工(gōng)和CEO之间的信息对称，企业才得以抛弃其传统的层层管控和严防死守，转而有条件去(qù)赋能和赋自由于大(dà)量的创业企业和创新者，让创业企业和创新者充满活力和创造力地自由舞蹈。2）、能力和业绩成长。平台生(shēng)态创业企业和创新者才可能从平台全面化、透明化和数据化的大(dà)量动态信息、知(zhī)识和经验中(zhōng)吸取营养，实现更快的学习和成长。
2、两个前提。（1）重构战略基点：传统的基于固定的客户需求、固定的产品形态、固定的产业链基础，以静态的产业目标为核心的完美战略计划越来越无所适从。重构一(yī)种基于客户的根本需求，客观审视技术趋势的開(kāi)放(fàng)化，可调型战略成为应对这个不确定时代的可行之道。在不确定性中(zhōng)寻找确定性，构建一(yī)种远期看趋势，中(zhōng)期看原则，近期看计划战略模式，提高组织应对未来不确定性的随机应变能力。（2）转变领导风格：企业领导者必须改变自身过去(qù)关注运营细节、追求细节完美、精通业务决策、严守业务计划的管理理念和领导习惯，更多地从日常计划管理中(zhōng)退出，扮演好平台生(shēng)态使命和价值观的塑造者、平台生(shēng)态的整合者、平台生(shēng)态机制的设计者和冲突解决的裁判者的角色。
3、三个组织提升。（1）重构组织逻辑：重构组织逻辑就是把一(yī)个金字塔组织变成一(yī)个一(yī)线阿米巴向后端呼唤炮火(huǒ)的敏捷型组织。（2）再造治理體(tǐ)制：传统企业转型为平台型组织，必须在如何实现員(yuán)工(gōng)的共创共享、内外(wài)部伙伴的開(kāi)放(fàng)共赢上下(xià)功夫。主要包括再造平台生(shēng)态化治理理念、再造产业赋能机制、再造产业创新机制、再造产业协同机制。（3）重塑人才體(tǐ)系：打破传统的封闭化人才培养體(tǐ)系，构建開(kāi)放(fàng)化、动态化的人才生(shēng)态网络。平台型组织一(yī)方面要求人才具有一(yī)定的专业高度，另一(yī)方面又(yòu)要求人才具有一(yī)定的广泛性、创新创业者精神。因此平台型组织必须用更加開(kāi)放(fàng)、灵活和快速高效的方式来培养和整合人才，这将引发一(yī)场人才管理理念和方式上的深刻变革。
所以我(wǒ)(wǒ)们说这本書(shū)它跟《平台战略》有关、跟《平台转型》有关、跟《平台型组织》有关，这是本次《平台化管理》跟这些書(shū)之间的关系。
