闫同柱：《以奋斗者为本》深度解读

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2023年5月11日，北(běi)京信息化和工(gōng)业化融合服务联盟理事长,世纪纵横（北(běi)京）管理咨询有限公司董事长闫同柱受总裁读書(shū)会邀请，与《以奋斗者为本》作者黄卫伟共同就《以奋斗者为本：华为公司人力資(zī)源管理纲要》进行剖析演讲及对話(huà)，以下(xià)为闫同柱在总裁读書(shū)分(fēn)享会上的演讲内容：

我(wǒ)(wǒ)推荐什么書(shū)？《以奋斗者为本：华为公司人力資(zī)源管理纲要》。作者：黄卫伟。他是中(zhōng)国著名的经济学家和管理学家，现任中(zhōng)国人民大(dà)学商(shāng)学院教授、博士生(shēng)导师，黄卫伟现担任华为的首位“首席管理科学家”；被评为“华为藍(lán)血十杰”。    

华为是个世界级的奇迹。从6个人筹資(zī)21000元起步，发展到目前有全球达20万員(yuán)工(gōng)，2021年位列世界百强企业44位，是世界500强企业中(zhōng)唯一(yī)一(yī)家没上市的公司。华为也是当今世界上重要舆论焦点之一(yī)。近几年遭遇美国发起的全面围剿和极限施压下(xià)，给华为带来极大(dà)挑战。但是，华为依然顽强崛起，成为民族的骄傲，必定载入史册。

《经济学人》称华为是：“跨国公司的灾难”，美国《商(shāng)业周刊》：“任正非是新时代的成吉思汗！ ” 《时代》雜(zá)志(zhì)称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手” ，思科CEO钱伯斯在说“华为将是思科的噩梦” 。

华为的奇迹是有内在的逻辑。其最大(dà)特点就是始终坚持常识思维，尊重常识、敬畏常识、践行常识。黑格尔：一(yī)个民族有一(yī)群仰望星空的人，他们才有希望。企业也一(yī)样:一(yī)个企业有一(yī)群仰望星空的人，企业才有希望。华为遵守的四大(dà)常识是：第一(yī)个是商(shāng)业常识，即以客户为中(zhōng)心；第二个是人性常识，即以奋斗者为本；不能让雷锋吃亏。第三个是组织常识，即企业家真正认识到组织比个人更有战斗力，通过使命、愿景、规则、流程，将组织凝聚起来，使组织具备强大(dà)的战斗力。第四个是经营常识，即价值为纲，长期有效增长。

华为之所以能够实现“长期有效增长”，与其对常识的长期坚守和实践密不可分(fēn)。知(zhī)易行难。对于中(zhōng)国企业来说，无“巧” 可讨，唯有脚踏实地，苦练基本功。

我(wǒ)(wǒ)曾经在中(zhōng)兴通讯任职，作为曾经通讯行业的经历者，非常感谢总裁读書(shū)会为我(wǒ)(wǒ)提供了一(yī)个难得的机会，与大(dà)家解读并分(fēn)享《以奋斗者为本》此書(shū)的内涵和奥秘。

首先，我(wǒ)(wǒ)推荐《以奋斗者为本》这本書(shū)的理由有三：

理由一(yī)：华为是如何做到力出一(yī)孔、利出一(yī)孔的

理由二：华为为何战力强劲、猛将如云

理由三：华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖

推荐理由一(yī)：华为是如何做到力出一(yī)孔、利出一(yī)孔的

2012年，在一(yī)次华为常务董事会的民主生(shēng)活会上，对任正非有个投票：1、老板(任正非)懂技术嗎(ma)?有7人投了否定票；2、老板懂市场嗎(ma)?有7人投了否定票；3、老板懂管理嗎(ma)?有一(yī)人投否了定票。任正非多次坦承，“在时代前面，我(wǒ)(wǒ)越来越不懂技术、越来越不懂财务、不懂管理。从事组织建设成了我(wǒ)(wǒ)后来的追求。” 任正非还吐槽说 ：“我(wǒ)(wǒ)在达沃斯讲話(huà)，说我(wǒ)(wǒ)自己‘不懂技术，也不懂管理，也不懂财务’，有人就说我(wǒ)(wǒ)装萌。但是后面我(wǒ)(wǒ)说‘提了桶浆糊，把华为20万人粘在一(yī)起，力出一(yī)孔、利出一(yī)孔，才有今天华为这么强大(dà)’。正因为不懂所以更善于反思，像一(yī)块海棉，善于将别人的优点、长处吸收进来，转化成为自己的思想、逻辑、语言与行为。

  接下(xià)来，我(wǒ)(wǒ)们将分(fēn)析华为是如何将20万人粘在一(yī)起的奥秘：

首先我(wǒ)(wǒ)们需要了解知(zhī)识型劳动者的欲望结构，它的底座是物(wù)质诉求和事业平台。人都有一(yī)种最基础的物(wù)质诉求。这聽(tīng)起来简单，但在现实的实践中(zhōng)却存在认知(zhī)上的盲点。比如一(yī)些管理者就认为，知(zhī)识型劳动者更看重自我(wǒ)(wǒ)价值的实现，不在乎“自我(wǒ)(wǒ)价格”的多少；再比如，一(yī)种很流行的观点是，今天的95后、00后的年轻人，更在乎的是平台，是一(yī)种自由的组织氛围，金钱对他们来说无关紧要。

知(zhī)识型劳动者也可称之为“复雜(zá)型劳动者”。大(dà)学教育既赋予了他们能力要素，也塑造了他们的独立人格和自由精神以及对秩序的警惕与反叛，同时让他们发育和发酵出一(yī)种追求成长的雄心或者野心，一(yī)种要“改变一(yī)点什么”的掌控欲、成就感，以及获得每一(yī)步成功之后的荣誉感。这就是我(wǒ)(wǒ)们勾勒出的“知(zhī)识型劳动者欲望结构图”的第二层级：权力+ 荣耀感。

 最上面一(yī)层是使命感。组织领袖们当然希望组织中(zhōng)的每一(yī)分(fēn)子都能拥有使命精神，但事实上这很难做到。卓越组织的一(yī)个重要标志(zhì)是：它的领袖是使命主义者，高管团队是由一(yī)群富有使命意识的个體(tǐ)组成的，组织从上到下(xià)的各层级人群中(zhōng)，也都活跃着一(yī)批拥有使命精神的主管、普通員(yuán)工(gōng)。这样的使命氛围很大(dà)程度上既源于个體(tǐ)的自我(wǒ)(wǒ)能量，更源于组织的牵引与激发。

物(wù)质诉求主要是通过分(fēn)钱来解决，而分(fēn)钱是非常复雜(zá)的问题。它的复雜(zá)性在于：

第一(yī)、人性是复雜(zá)多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工(gōng)作，生(shēng)活在不同的环境，甚至不同国家的文化习俗完全不一(yī)样。所以，大(dà)家所表现出来的工(gōng)作动机是不一(yī)样的；

第二、业务场景是多样的，包括不同的部门，比如财务部门、行政部门、研发部门和生(shēng)产部门就拥有截然不同的业务场景。即便是相同的业务，在不同的区域也会面临不同的问题。华为拥有诸多的业务板块，每个板块的成熟度不一(yī)样，有的是成熟业务，有的是成长业务，有的是新兴业务；还有不同事业部之间的差异，这些都导致了业务场景的多样化。面对人性的多变性和业务场景的多样性，企业在设定激励机制的时候就不能采取一(yī)刀切简单粗暴的分(fēn)配机制。很多企业做法比较随意，销售部门基本采用提成制，以包代管，中(zhōng)后台部门基本采用定额制，平均主义，激励机制方法非常单一(yī)，没有针对性。还有一(yī)些些企业在利益分(fēn)配时，采用一(yī)些复雜(zá)的计算公式，精打细算，披上了科学的外(wài)衣，最终使員(yuán)工(gōng)无所适从。

华为就是通过遵循“让基层的員(yuán)工(gōng)有饥饿感，中(zhōng)层員(yuán)工(gōng)有危机感，高层的員(yuán)工(gōng)使命感”的原则，去(qù)激发这三个层次員(yuán)工(gōng)最底层的动机。抓住这个动机之后，我(wǒ)(wǒ)们可以把它转换成为員(yuán)工(gōng)工(gōng)作的动力。

（一(yī)）如何让基层員(yuán)工(gōng)的饥饿感

让基层有“饥饿感”就是要让員(yuán)工(gōng)有企图心。什么是企图心？就是让基层員(yuán)工(gōng)有对奖金的渴望、对股票的渴望 、对晋级的渴望、对成功的渴望。

华为在招聘新員(yuán)工(gōng)的时候，特别关注員(yuán)工(gōng)的成长背景，尤其钟爱出生(shēng)寒门的学生(shēng)。任正非曾明确要求人力資(zī)源部门多招聘经济不发达省份的学生(shēng)，他认为家庭困难的学生(shēng)对改善自己的生(shēng)存现状有强烈的渴望，这种渴望将会激发基层員(yuán)工(gōng)艰苦奋斗的精神。华为公司很少招聘在大(dà)城市长大(dà)，家境富裕，衣食无忧，养尊处优的毕业生(shēng)，他们往往个性自由、散漫、富于幻想，吃不了苦，受不了委屈，顶不住压力，他们即使加入了华为，也并不一(yī)定能深刻理解、接受和践行华为艰苦奋斗的文化。华为从不掩饰、毫不讳言“饥饿感”的氛围导向，任正非本人就曾在华为員(yuán)工(gōng)大(dà)会上问大(dà)家 “2000年后华为最大(dà)的问题是什么？”大(dà)家回答：“不知(zhī)道。”任正非告诉大(dà)家“是钱多得不知(zhī)道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小(xiǎo)一(yī)点、卧室可以小(xiǎo)一(yī)点，但是阳台一(yī)定要大(dà)一(yī)点，还要买一(yī)个大(dà)耙子，天气好的时候， 别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

反观国内一(yī)些企业，老板经常对員(yuán)工(gōng)大(dà)讲特讲企业愿景、使命、情怀、梦想，先富起来的老板们用所谓的价值观来俯视和要求員(yuán)工(gōng)“存天理，灭人欲”，罔顾基层員(yuán)工(gōng)现实的利益诉求，蔑视基层員(yuán)工(gōng)合理的人性关怀。深谙人性的任正非却认为，对于组织的金字塔底部大(dà)量基层員(yuán)工(gōng)来说，“按劳取酬，多劳多得”是最现实的工(gōng)作动机。“存天理，顺人欲”，华为的价值设计充分(fēn)遵循了这一(yī)规律。“饥饿感”构成了基层員(yuán)工(gōng)中(zhōng)每个个體(tǐ)的“狼性”精神，舍此，任何的高调宣传都是虚妄的。

（二）如何让中(zhōng)层有“危机感”

让中(zhōng)层有“危机感”就是要让中(zhōng)层有责任心。什么是责任心？就是以实现公司目标为中(zhōng)心为导向，对工(gōng)作高度投入，追求不懈改进，去(qù)向周边提供更多更好的服务。

在华为公司，作为中(zhōng)层管理者，凝聚不了队伍，完不成任务，斗志(zhì)衰退，或自私自利，对不起，你将很快被挪窝、被降职；但经过一(yī)段时间你改变了，工(gōng)作激情提升了，经过各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。

任正非从历史发展规律中(zhōng)深刻认识到，一(yī)个组织太平时间越长，危机意识越弱，生(shēng)存能力就越差，最后一(yī)定走向寂灭、死亡。因此才会有华为1997年的“市场部集體(tǐ)大(dà)辞职”事件，以及 2007年“7000名干部集體(tǐ)大(dà)辞职”事件就是营造“危机感”向太平意识宣战。

华为对管理者实行严格的强制比例淘汰机制，每年至少有10%的管理者要下(xià)课，转为普通員(yuán)工(gōng)。掉队的管理者将进入公司干部后备队学习营，脱产进行再学习和改造。三个月后，如果考试不合格，或者没有部门录用，工(gōng)資(zī)将降低20%，并继续脱产学习，如果仍然不合格，工(gōng)資(zī)将再次降低。华为管理干部的平均年龄每年必须下(xià)降，大(dà)批优秀的年轻人得到提拔，本以为可以躺在功劳薄上睡大(dà)觉的管理干部丝毫不敢惰怠，否则，就会被后浪打到沙滩上，淘汰出局。华为公司还通过述职、业绩排名、岗位轮换、荣誉奖励、关键黑事件就地免职等机制传递压力给中(zhōng)层管理者。始终让小(xiǎo)富即安的中(zhōng)间层觉得危机四伏，诚惶诚恐，唯有如此，才能克服人的惰性，驱动中(zhōng)间层持续奋斗。

（三）如何让高层有“使命感”

让高层有“使命感”就是要让高层干部有事业心。什么是使命感？任正非用非常朴素的语言描述为：“有钱也干，没钱也干，我(wǒ)(wǒ)就是爱干这活。” 在华为公司，高层干部薪水相对要高，每年分(fēn)红也要多一(yī)些，财富对他们来说仅具有符号意义。这批人是少数，他们不能以物(wù)质利益为驱动力，而必须有强烈的事业心、使命感，这是一(yī)群已经完成了物(wù)质“原始积累”的精英团队，推动他们每日奋斗的是一(yī)种精神，一(yī)种源自本能的对事业的热爱和激情，非此别无其他。

华为公司通过轮值CEO制度来强化高层的使命感。通过评定公司“藍(lán)血十杰”来追认有历史贡献有使命感的干部，通过评定“明日之星”来牵引未来涌现更多有使命感的干部。有些企业的做法恰恰与华为相反，他们总是利诱高层，机关算尽地设计各种金手铐，金饭碗，金降落伞来捆绑高层。

华为管理如此庞大(dà)的商(shāng)业组织，面对复雜(zá)的市场环境，还能让大(dà)象也跳舞，在中(zhōng)国历史上未曾有过。如何破解中(zhōng)国企业一(yī)大(dà)就失去(qù)活力、僵化、

官僚的宿命？华为基于人性的、现实的、简单的管理实践，无疑为众多中(zhōng)国企业樹(shù)立了可借鉴的成功典范。

同时，华为通过不同的分(fēn)配机制更好的将20万人凝聚在一(yī)起。

一(yī)、分(fēn)赃分(fēn)得好：通过“分(fēn)赃机制=(高薪酬+員(yuán)工(gōng)普遍持股制)”满足人才的物(wù)质欲望。

1、員(yuán)工(gōng)普遍持股制。华为的持股人員(yuán)应该是全球未上市公司中(zhōng)最多的。另外(wài)，华为的股权结构中(zhōng)没有任何外(wài)部資(zī)本。也就是说，华为百分(fēn)之百的股权中(zhōng)没有任何纯粹的“食利者”。

它的出資(zī)人同时也是劳动者，每一(yī)位股东都是“双栖人”——資(zī)本人+ 劳动者。但我(wǒ)(wǒ)们也要看到，华为也并没有做到“工(gōng)者有其股”，受限于中(zhōng)国的《公司法》和华为关于股东資(zī)格的一(yī)些要求，外(wài)籍員(yuán)工(gōng)和部分(fēn)新員(yuán)工(gōng)并不可以拥有华为股权。

2、高薪酬政策。这既是被逼出来的一(yī)种选择，也和创始人的个人经历、理想、价值观有很大(dà)关系。通信行业是典型的技术密集、人才密集、資(zī)本密集、管理密集的行业，怎样才能达到世界级？技术、資(zī)本、管理固然重要，但更重要的是人，人是一(yī)切的“牛鼻子”。

1）怎么发现人，怎么培养人，怎么使用人，虽然也都很重要，但最基础、最简单的一(yī)条首先是给人定高价，给人的大(dà)脑定高价、给奋斗者定高价。

2）华为几乎每年都给員(yuán)工(gōng)普遍加薪，早期的前8年左右，许多員(yuán)工(gōng)一(yī)年会被加薪好几次，曾经一(yī)个研发部门的員(yuán)工(gōng)，大(dà)部分(fēn)人一(yī)年被加薪12次，也就是说平均一(yī)个月加薪一(yī)次。

3）人类东西方历史、东西方管理永远面对的挑战是：怎么创造财富，怎么分(fēn)配财富。当然只能是奋斗者、贡献者多劳多得啊！接下(xià)来的一(yī)点也很重要：就地分(fēn)赃。这在管理学上叫即时激励。让大(dà)家可以充分(fēn)、及时地分(fēn)享发展成果，而延迟分(fēn)配不仅会降低激励效应，甚至会产生(shēng)负效应。10 年前，华为一(yī)位高管讲，华为能有今天，就是任老板分(fēn)赃分(fēn)得好，敢分(fēn)，分(fēn)得公道，分(fēn)得及时。

二、分(fēn)权分(fēn)得好：分(fēn)好“人权+财权+事权”满足人才的权利欲望

知(zhī)识型劳动者是一(yī)群有能力、有野心的特殊人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为是如何满足、分(fēn)配、驾驭、平衡知(zhī)识型劳动者的权力诉求的。

1、充分(fēn)地释放(fàng)和開(kāi)放(fàng)权力。任正非想得很清楚：人才不仅是为钱来的，也是为权而来”。因此华为构建了一(yī)个充分(fēn)释放(fàng)和開(kāi)放(fàng)权力的企业文化。任正非从一(yī)開(kāi)始就把人权、财权、事权分(fēn)解给了不同的人，分(fēn)配给了那些刚进华为不久的年轻人。早期华为的管理制度既很粗糙也很脆弱，为什么任正非还要充分(fēn)释权、放(fàng)权？答案只能是：满足青年知(zhī)识分(fēn)子的权力感和成就欲，同时众人拾柴火(huǒ)焰高。

2、降低权力的稀缺性。2以前经常碰到华为人给人递名片：华为公司副总裁或华为公司××部副总裁 。任正非既是为了见客户的需求，也是为了提升員(yuán)工(gōng)的成就感。几年前，曾有人问过华为几位資(zī)深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一(yī)位说：“不清楚，应该有上千人吧？”也有人甚至说最少有四五千人。有人担心，这会不会带来权力的“通货膨胀”？30 多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄倍出、人才倍出，而不是“辈出”啊！

3、敢于运用权力。近些年，随着华为的人力資(zī)源管理越来越走向规范化，教条主义和烦琐哲学也越来越盛行，阻碍和压抑了員(yuán)工(gōng)自主精神和创造能力的发挥。因此，从2015年開(kāi)始，常务董事会就决定要破格提拔一(yī)批干部，这几年，每年都有几千名的基层員(yuán)工(gōng)和主管被破格提拔两三级，个别特别突出的一(yī)年被提了4级。用任正非形象的说法就是，山脚下(xià)聽(tīng)到枪炮响冲上山顶了就是英雄，第一(yī)个冲上上甘岭的就可以当连长，当团长……

三、分(fēn)名分(fēn)得好：分(fēn)好“荣誉+使命”满足人才的精神欲望

1、构建荣誉感。知(zhī)识型劳动者是“复雜(zá)型劳动者”，这种复雜(zá)也體(tǐ)现在一(yī)种“形而上”的追求——给物(wù)性的东西赋予文化符号和精神的意义。华为是什么？造设备的？卖设备的？既是又(yòu)不是，华为造的是“实现顾客梦想”的使命，卖的是“万物(wù)互联”的人类理想。“事”成了“事业”，具备了崇高性，乃至神圣性。

2、满足“肚子”的荣耀感，构建“脑子”使命感。任正非从华为创立之初就很关注的点是什么？一(yī)个是“肚子”，一(yī)个是“脑子”。“肚子饱了不想家”，所以包括員(yuán)工(gōng)食堂等后勤保障體(tǐ)系，他一(yī)直盯得很紧。“脑子”是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一(yī)个意义體(tǐ)系，一(yī)个富有宏大(dà)张力的使命，一(yī)个令人血脉偾张的愿景，一(yī)个与之匹配的价值观。二十万中(zhōng)高端知(zhī)识精英，作为个體(tǐ)之所以富有强烈的奋斗精神，作为群體(tǐ)之所以长期具有强大(dà)的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分(fēn)好了，并行重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富—权力—荣耀—使命必须是链状的，是一(yī)个统一(yī)體(tǐ)，缺了任何一(yī)环都会出问题。

3、华为19万員(yuán)工(gōng)中(zhōng)有将近2000人一(yī)出校门就进入华为，在华为奋斗了20年以上，而且大(dà)多数人在这20多年中(zhōng)几乎每天都处在饱和奋斗的状态。他们从早期的“物(wù)质人+使命人”逐渐成功转化为“使命人+物(wù)质人”，精神追求、意义追求已经成为他们的主要奋斗动力，乃至于固化成为一(yī)种本能性动力 。

推荐理由二：华为为何战力强劲、猛将如云？

在《一(yī)江春水向东流》里讲：我(wǒ)(wǒ)知(zhī)识的底蕴不够，也并不够聪明，但我(wǒ)(wǒ)容得了优秀的員(yuán)工(gōng)与我(wǒ)(wǒ)一(yī) 起工(gōng)作，与他们在一(yī)起，我(wǒ)(wǒ)也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我(wǒ)(wǒ)前进，我(wǒ)(wǒ)又(yòu)没有什么退路，不 得不被“绑”着，“架”着往前走，不小(xiǎo)心就让他们抬到了峨眉山顶。而这些“架着”任正非往前走 的关键人物(wù)到底是谁呢？他们基本就都在华为的最高权力机构董事会里了，如梁华、郭平、徐直军、 胡厚崑、徐文伟、陈黎芳、丁耘、余承东、汪涛......涌现出了大(dà)批的技术骨干和管理骨干。

可以说，华为能持续发展，靠的是一(yī)支猛将如云、能打硬仗打队伍。成就优秀的企业，最重要的是人才，而关键是有一(yī)双发现人才的眼睛，并把他们培养成企业需要的人，可以成就企业的人。历史上打仗特别凶的军队，其主管都是非常爱兵的，能和士兵同甘共苦。不然，士兵是不会冒着生(shēng)命危险去(qù)冲锋陷阵，正所谓“士为知(zhī)己者死”。

华为通过真正保证有能力、有理想、肯干事、会带兵的干部得到最大(dà)的公平与上升空间，进而铸造一(yī)支猛将如云的华为铁军！

华为猛将如云的三大(dà)底层逻辑： 

猛将如云的底层逻辑之一(yī)：将企业管理划分(fēn)为了四个管理职级，也是干部的进阶路径：决策层，负责制定战略。决策层要能敏锐洞察环境，能在纷繁复雜(zá)的环境中(zhōng)迅速做出战略定位，找到突破口。总监层，负责战略执行。在既定的战略下(xià)，帮助企业实现突破。总监层不应该去(qù)关心方向对不对，只需要关心能不能做到。经理层，负责业务运营，对每一(yī)项具體(tǐ)的经营事务负责。主管层，负责业务实操。主管层是单兵作战者，处于专业技术人員(yuán)向管理者转型的层级。

每个职级管理者都不可或缺。如果决策层缺失则群龙无首，企业没有正确方向，业务注定难以做大(dà)做强 ；总监层缺失则战略无法拆解执行，藍(lán)图愿景再振奋人心也无法变成现实；经理层缺失则无法做好团队和體(tǐ)系建设，模块业务无法批量复制；主管层缺失则企业实操能力太差，容易输在细节。

猛将如云的底层逻辑之二：是管理者需要具备的四项能力：

第一(yī)是战略能力。不仅要求干部具备战略规划能力，还要求下(xià)级管理职级需要主动思考上级管理职级的战略方向，帮助上级完成战略目标。虽然不要求所有干部都有战略能力，但需要有理解战略的能力，有结合公司战略对部门工(gōng)作进行规划的能力。

第二是变革能力。企业发展过程中(zhōng)环境不断变化，企业要经常变革以保证与时俱进，如果干部不能理解变革，拥抱变革，而是安于现状，固步自封，那么企业也会原地踏步。

第三是高效體(tǐ)系搭建能力。对负责的业务板块的流程、标准的制定、管控能力。组织架构、流程管理、绩效管理、目标管理等，就是高效體(tǐ)系的核心内容。能否根据战略需求搭建这个體(tǐ)系，體(tǐ)系的搭建是否科学高效，直接决定了组织的运转效果。一(yī)个人把一(yī)项工(gōng)作做完、做好以后，顺便制定了一(yī)个标准流程，后面的人就可以按这个流程来做，工(gōng)作效率变得更高，工(gōng)作成果也越来越好。企业也最喜欢招这样的人。

第四是人才队伍建设能力。作为干部，能否找到、培养、激励、优化人才，直接关系着队伍的战斗力。

猛将如云的底层逻辑之三：是5项素质要求包括主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性。是华为人才的选拔标准。

一(yī)是主动性。主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生(shēng)好的结果。

二是成就导向。指的是拥有完成某项任务，或在工(gōng)作中(zhōng)追求卓越的愿望。也就是说，一(yī)个人对自己的定位是小(xiǎo)富即安，还是愿意从事具有挑战性的工(gōng)作。成就导向高的人在工(gōng)作中(zhōng)会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己樹(shù)立标准。

三是影响力。有影响力的能够通过语言和行动带动周围的人，形成合力，实现共同目标。很多创始人都很有影响力，吸引着有梦想的人和他一(yī)起干事业。有影响力的人可以通过轻松的谈話(huà)，转变你的观念，按照给定的目标行动。他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我(wǒ)(wǒ)要赚你的钱”，而是站在你的角度， 问你是不是想要健康、是不是想要幸福？

四是概念思维。概念思维是聪明与否的标志(zhì)，概念思维是一(yī)种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到要害，纲举目张。比如两个不同的区域市场，通过不同的促销方式，都取得了很好的成绩。有概念思维的人会会看出背后共同的原因，从而发展出第三种更好的促销方式。

五是坚韧性。在面对各种难题时，不会轻易退却，而是有着乐观心态，不断尝试，在看似没有路的地方闯出一(yī)条路来。缺乏坚韧性的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放(fàng)弃。一(yī)个人如果很聪明，成

就导向很强，概念思维也很强，如果缺乏坚韧性，受不了一(yī)点挫折，这个人根本不可能成事。坚韧性强的的人不仅能顶住压力，还能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，解除压力。

推荐理由三：华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖？

华为起草《华为公司人力資(zī)源管理纲要》，就是要对自己的管理理念和政策进行系统的整理，目的是要摆脱对人的依赖，提高管理體(tǐ)系的继承性。继承是为了更有效的创新。

它让我(wǒ)(wǒ)想到了德国人和德国制造，大(dà)到汽車(chē)，小(xiǎo)到螺丝刀，他们产品为什么好，好在哪？并不是所有人都清楚。德国制造的口碑是建立在一(yī)个非常有意思而且关键的观点上：不相信人。德国人有一(yī)个根深蒂固的观念，是人都会犯错，都会有误差，特别是在生(shēng)产环节，人的因素越多，最终产品出问题的可能性越大(dà)。所以德国人提高品质的思路非常直接，就是动用一(yī)切手段把人的影响降到最低。

德国人动用的手段主要是：工(gōng)具化、标准化和自动化。德国人特别喜欢自动化，只要机器能做的， 就坚决不让人做，把每件事情都分(fēn)解成机器把它自动化，把它数智化。不能自动化就把它工(gōng)具化，能用工(gōng)具做的就用工(gōng)具做，我(wǒ)(wǒ)们可以看到几乎可以说做每件事情都有专门的工(gōng)具。不能用工(gōng)具做的就把人像机器一(yī)样拆解动作把它标准化。

华为总结30多年走过的道路得出的结论：通过制度创新摆脱对人的依赖，相信體(tǐ)系、相信制度、相信流程；人力資(zī)源管理體(tǐ)系是华为成功和持续发展的关键驱动要素，没有之一(yī)，是唯一(yī)。对任何组织来讲，这就是人力資(zī)源管理體(tǐ)系的价值。

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力不是人才的问题，而是人力資(zī)源管理的问题。

下(xià)面，将展示华为干部管理的八大(dà)系统，阐述华为如何通过制度创新摆脱对人的依赖：

Ø 干部的档案管理系统。很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档

案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖记录等，将一(yī)些很重要的过去(qù)的干部基本資(zī)料汇总，形成一(yī)个資(zī)料库。

Ø 干部的职位管理系统。这里需要指出，职位管理在很多企业的人力資(zī)

源管理中(zhōng)是一(yī)个“瘸腿 ”被忽视了。职位和岗位不一(yī)样，职位是人力資(zī)源管理的基础，是人力資(zī)源管理的平台，没有职位管理，人力資(zī)源都会失去(qù)根基。这是因为，人力資(zī)源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力資(zī)源管理體(tǐ)系，职位就是核心，有了职位这一(yī)體(tǐ)系，操作就会变得很简单。华为人力資(zī)源管理體(tǐ)系中(zhōng)的职位體(tǐ)系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。

Ø 干部的任职資(zī)格系统。对于什么样的人能当干部，很多企业也有一(yī)些

条件，但大(dà)多靠的不是措施，导致标准有较大(dà)的弹性，为干部提供了腐败的空间。

Ø 干部的绩效管理系统。这方面华为是最厉害的，KPI是华为管理的重要

工(gōng)具和手段。绩效管理系统就是衡量干部“打粮食”的，在任职資(zī)格的评价中(zhōng)，绩效是核心、是关键。

Ø 干部的选拔系统。华为实行的是平均权、决定权和弹劾权的“三权分(fēn)

立”，避免由少数人决定另外(wài)少数人的命运。通过“三权分(fēn)立”，避免干部在任命上的腐败行为。 人事腐败是最大(dà)的腐败，经验教训值得我(wǒ)(wǒ)们重视。在华为，你把上级搞定了没有用，因为不是上级决定你的升迁，比如华为长期坚持干部末位淘汰，永远不给干部“上保险”，而是给干部一(yī)种压力。

Ø 后备干部的培养系统。中(zhōng)国有很多企业，尤其是民营企业，干部老化

很严重，当年跟老板一(yī)块创业的干部老化后，后备干部跟不上，出现了断代。华为善用“学生(shēng)兵”，华为的干部也都是“学生(shēng)军”出来的，“空降部队”极少，“空降部队”在华为活不下(xià)去(qù)，是“死亡率”最高的“军种”。让新人成长，就需要后备干部的培训體(tǐ)系。

Ø 干部的培养體(tǐ)系。用案例教学就是从实践到理论再回到实践的过程，

大(dà)家一(yī)起吵，相互PK，这是干部成长的较快方式。当然干部培养需要一(yī)定的知(zhī)识培训，但华为的干部培训是收費(fèi)的。2018年，华为大(dà)学的销售收入20多个亿，利润2亿，只有赚了钱才能良性发展，只靠公司拨款不行。这些收入来自哪？干部参加培训要交钱；需要自己买教材，且教材很贵；到总部学习的差旅費(fèi)、住宿費(fèi)自己出。而且去(qù)几天扣几天的工(gōng)資(zī)，因为去(qù)学习了，不应该拿工(gōng)資(zī)，这是给自己赋能，给自己长本事。这其实是一(yī)种

机制，学习是自愿的，你可以不学，但干部档案里会有没参加过培训的记录，下(xià)次提拔干部你就出局了。这就是制度的力量、规则的力量，要相信它。

Ø 干部的薪酬待遇系统。华为有一(yī)个自愿降薪机制，这个机制已经启动

过两次。华为基本法里也有。这一(yī)条，就是当公司业绩达不到预期目标时，干部就要降薪。很多公司是一(yī)出事就差别裁員(yuán)，員(yuán)工(gōng)成为企业业绩不好的最终替罪羊，但华为首先是干部自动降薪。2002年，华为所有的干部自动降薪10%，包括任正非。2015年，因为消費(fèi)者BG和企业BG没有达到绩效承诺，导致公司的整个承诺没有完成，这两个BG的董事长和总裁一(yī)分(fēn)钱奖金都没有，同时，公司的9位EMT成員(yuán)中(zhōng)有7位都是零奖金，包括任正非，华为当年发放(fàng)的奖金有125.3亿，但上述这几位都是零奖金。

总结：华为的成功归根结底就是经营人的成功

华为的发展史其实就是一(yī)部华为人的共同奋斗史，华为的成功归根结底就是经营人的成功，它通过不断挖掘人的潜力、資(zī)源、优势，并充分(fēn)运用特有制度创新，促使所有員(yuán)工(gōng)都在不断批判和创新的道路上努力前行、贡献智慧、以奋斗为荣。

正如任正非先生(shēng)所说，管理不是以人为本，而是以奋斗者为本，留住奋斗者才是真正的以人为本。黑格尔：人类从历史中(zhōng)学到的唯一(yī)的教训，就是从来没有从历史中(zhōng)吸取到任何教训。历史上守成大(dà)国与崛起大(dà)国之间必有一(yī)战的教训，人类又(yòu)进入“修昔底德陷阱”，美国应该吸取教训，避免生(shēng)灵涂炭，没有。“钱学森(sēn)之问”“为什么我(wǒ)(wǒ)们的学校总是培养不出杰出的人才？”,我(wǒ)(wǒ)们可以看到企业界有一(yī)股学习华为的浪潮，学了这么久，也没有诞生(shēng)出几个华为？很多都只学到一(yī)点皮毛，但愿我(wǒ)(wǒ)今天的讲解，能比皮毛多一(yī)点的收获，期待黑格尔的話(huà)，不会重演。

以上，为闫同柱在总裁读書(shū)会的分(fēn)享内容，获得了《以奋斗着为本》作者黄卫伟的高度赞扬，他称赞道：“闫同柱教授，您做了非常精彩的、非常全面的、非常深刻的、非常生(shēng)动的对《以奋斗着为本》及对华为人力資(zī)源管理理念的诠释。”